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更新时间：2026-03-04
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新增装机达3.8GW/10.9GWh，同比分别暴涨62%和106%；另一边却是“大浪淘沙”式洗牌，产能错配、价格肉搏叠加政策退坡，企业生存逻辑重构。
作为老牌光伏龙头企业天合光能开辟的新增长极，截至2025年底，天合储能全球交付订单超20GWh，2025年第四季度单季出货量突破5GWh。2026年计划出货15-16GWh，目前海外在手订单已突破12GWh，预计外销比例还将进一步提升。
在这场变局中，天合储能为何能交出上述答卷？近日，天合储能总裁杨豹接受了21世纪经济报道记者专访，拆解这家光伏巨头的全资子公司，如何用7年积淀与一场深刻的组织变革，在行业洗牌中站稳脚跟。
2019年，当多数光伏企业还在争论储能是否只是光伏的附属配件时，天合储能就成立合资公司，规划10GWh磷酸铁锂电芯产能和10GWh储能模组生产线。
这一决策在当时极具争议，对以组件销售为主营业务的一体化光伏企业来说，跨界布局电芯与系统集成投入重资产，无异于一场豪赌。
但正是这次布局，让天合储能成为业内少有的“有芯”的集成商，为后续竞争埋下关键伏笔。
2022年，这一预判升级为“天合芯”战略，公司完成150Ah、280Ah等储能专用电芯样品开发。自有电芯成为天合储能最核心的差异化优势，但也是一把“双刃剑”。
行业上行期，它能实现成本自主传导，规避供应链波动风险；但在行业下行期，重资产产能也可能变成资金占用的“包袱”。
2024-2025年，行业阵痛如期而至，电芯产能阶段性过剩引发恶性价格战，部分企业为保开工率低价抢单；国内政策退坡叠加需求结构调整，市场一片混乱。但到2025年末，需求回暖又引发抢芯潮，天合的自有产能反而成为盈利释放的“加速器”。
“行业周期不可逆转，但企业可以选择穿越周期的姿态。”杨豹的这句话，正是天合储能驾驭电芯产能这一重资产的核心逻辑。
行业周期波动背后，天合储能内部也经历一段鲜为人知的管理阵痛。从公开信息来看，天合储能曾经历过多轮管理层的调整。但也是在这些变革中，明晰了光伏思维与储能逻辑差别。
2025年，从光伏组件销售一线成长起来的杨豹接任储能事业部总裁。这位亲历过光伏行业周期的管理者承认，“储能的规模化商业化，挑战远大于光伏——光伏的成功经验，无法简单复制。”
光伏组件是标准化产品，销售逻辑聚焦规模、成本与渠道。而储能是系统工程，涉及电芯、BMS、EMS、PCS等多个核心环节，这些系统共同构成储能设备的“大脑”和“神经”，决定其可靠性与安全性。客户看重的是系统10-15年生命周期内的可靠性、运维能力与融资适配性，交付后3-5年是关键考验期。
杨豹坦言，初期进入储能业务组织团队曾带有光伏组件产品销售路径的依赖，以销售为导向抢订单，却忽视了中后台能力建设。
“做光伏组件的销售可以靠规模交付抢市场，因为光伏产品交付完就结束了，但储能不行。”杨豹认为，如果按照光伏那样的销售导向打法，储能业务迟早会掉进长周期维运的深坑，必须对行业抱有敬畏的态度。
杨豹先是设立专职副手分管光伏相关业务，让自己能全身心聚焦储能板块；同时在内部开始进行组织专业化的搭建，搭建覆盖电芯研发、系统集成、软件控制的全栈自研团队，把重心从前端抢单，转移到后台控质量。
从2023年到2025年，面对愈演愈烈的价格战和市场空间快速扩张的诱惑，天合储能表现出了极强的战略克制。这或源于杨豹对光伏行业惨烈周期的深刻记忆：“低价抢单的短期快感，往往伴随着长期风险。”
在2023年、2024年行业订单爆发期，天合储能有意识地回避大规模低价储能订单，转而聚焦欧洲、北美等高价值市场的中小型标杆项目。
供应链层面，天合储能坚持以订单定产能的原则，不盲目在电芯规模上扩张。“确保产能永远是在有订单的情况下扩张。”杨豹表示，未来是供应链韧性与可控性的竞争。
公开数据显示，2025年底，的电芯产能将从16GWh提升至20GWh，2026年规划电芯产能20-25GWh，配套40GWh系统产能，这一规模，恰好与15-16GWh的出货目标和超12GWh的在手订单相匹配。
值得一提的是，在行业洗牌加速的背景下，母公司天合光能正在为其加厚护垫抵御波动。2025年，天合储能获8.07亿元增资，累计获得母公司增资达24亿元。
而面对未来可能出现的低价值订单，管理层也早有预案：“将通过外购电芯的方式匹配，集中自有产能服务高价值项目。”
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